一个榴莲千层蛋糕到底该卖多少钱？

近日，盒马与山姆就这个问题开打了——山姆率先推出128元的榴莲千层蛋糕，盒马迅速跟上，标价99；接着山姆降价一毛来到98.9，盒马降至89；山姆接招，继续降价到88...

就在两大超市巨头为一块蛋糕打的热火朝天之时，整个超市行业却在经历一场狼狈的撤退。

家乐福裁员、闭店、退卡难的新闻闹得沸沸扬扬，当初风光过的同行们也在艰难度日：“生鲜旧王”永辉跌落，股价从高点的11块一路跌到3块5；华润万家的销售额从巅峰时期的1094亿元缩水到了692亿；一直以“零闭店率”自豪的大润发，也不得不断臂求生。

同为巨头的沃尔玛本该手握同样的剧本，但却凭借着山姆改写了命运。2016至2022年，沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场，仅剩365家门店；而旗下的42家山姆却一路高歌猛进，凭一己之力将沃尔玛的店均销售额拉到了3亿。

山姆不仅刷新了中国超市的店均销售额记录，还活成了一个令人艳羡的样本。2018年以前，国人尚不知会员制超市为何物，如今这里却成了巨头们厮杀的新蓝海。其中，来势汹汹的盒马被沃尔玛高层视作是“唯一可能的竞争对手”。

可问题是，数百万中产们花260去山姆开卡，就是为了榴莲蛋糕便宜一毛钱？

1996年，山姆中国首店落户深圳福田，但这一年的故事主角还不是山姆。

彼时，44岁的何金明辞去了深圳交易所总经理的工作，在南山区开了一家2600平米的商店，起名人人乐，开业第一天，销售额就达到6万。

三个月后，家乐福把一家8000平米的门店开到了人人乐2.5公里外，一周之内，人人乐的日销售额跌破2万。

三年后，沃尔玛又在距离人人乐150米的地方开出了一家2.1万平米的卖场，并表示这会成为亚洲地区面积最大、最现代化的门店，顺便在人人乐旁边立了一个牌子：沃尔玛向前100米。

20年前，脱胎于百货大楼的超市竞争可以总结为一个词：越大越好。

作为渠道方，超市的利润基本等同于品牌方的进货价和售价之间的差值。更大规模的门店，通常意味着更大的进货量、更低的进货价，甚至是能够绕开批发商、收购商等中间环节，做到产地直发。

沃尔玛能够被写进各大商业教科书，正是源自于其超高效的供应链管理，能做到“天天低价”。

但这种赚差价的生意仍然是赚个小钱的苦活儿。行业顶尖的沃尔玛毛利率常年在25%上下，净利率5%左右。一般来说，超市的毛利率往往也就10%-15%，净利率只有2%-3%。

直到电商带来了DTC模式，品牌方们自己开网店就能完成卖货，这直接给了苦命的超市们致命一击——一边是在进销差价间努力抠成本的超市，另一边是高喊着“每天都是双十一”、疯狂降价的电商，消费者自然用脚投票。

在价格失去竞争力之后，传统超市的种种问题随之爆发：

1、曾经尽可能做大门店规模，动辄数万种SKU以求吊打同行的竞争模式，在电商几乎无限的种类供给下遭遇降维打击。

2、在互联网大数据算法精准推送的驯化下，消费者的决策流程被不断缩短。“知道要买什么的直接打开APP下单，不知道买什么的看直播推什么”，在这种语境下去超市的频率大幅降低。

多重因素共同作用之下，愈发冷清的超市越来越难以盈利，最终出现如今的倒闭潮。

可在中国这个饮食要求冠绝全球的市场中，超市们还有最后一块电商们难以入侵的领域：生鲜。

2010年12月，永辉超市在A股被称为“商超生鲜第一股”挂牌上市。彼时的永辉，是受到领导关怀，被七部委联合誉为“农改超”模式的开创者，以民营企业身份介入福建农贸市场改造工作。

生鲜这东西，本身是个苦活累活：超高的损耗率和冷链运输成本，压缩了利润空间，而不同品种又需要不同的运输和储存环境，成本不确定，且标准化难度极大。

永辉做生鲜同样也谈不上“躺着数钱”，更多像是一种捡钢镚式的苦活：一边让消费者在买低毛利生鲜的同时，顺便买点高毛利商品；另一边想尽一切办法，压低生鲜上游的供应链成本。

这套模式说不上多么先进，可生鲜电商就是没法玩。

首先，永辉用生鲜引流，再卖高毛利商品实现盈利。其生鲜毛利只有14%，但其综合毛利率却长期维持在20%以上。

其次，在压降供应链成本上，为了减少传统生鲜采购的中间环节，永辉合资入股上游供应商，自建物流配送中心，等于是自己花钱把中上游环节大包大揽都自己做。

相较于努力捡钢镚儿的永辉，生鲜电商们却连钢镚儿都捡不到。

首先，生鲜电商的毛利率还是太低了。

垂类电商的出现，本意是弯道超车淘宝京东等全品类电商，通过减少品类降低供应链管理的难度，以便最大程度地降低其成本。

但受限于人均消费能力和“少量+高频”的生鲜消费模式，注定了生鲜电商即便疯狂推销阿拉斯加帝王蟹，其客单价和利润空间依旧是由小葱和白菜决定的。

这还带来了另外一个问题：生鲜电商无法做到像永辉那样，用低毛利的生鲜引流，再用高毛利的其它商品来盈利。

其次，生鲜供应链的成本难以降低。

安信证券曾做过一次调研，在上海市场卖9.8元/斤的陕西苹果，在陕西当地农户只卖3.65元/斤，两者之间的差价就让批发商和仓储物流赚走了。

想要绕过中间环节的层层加码，说来简单，无非是从农户手中采购、自建仓储物流、再像盒马一样搞个盒马奥莱，专门卖打折临期产品解决损耗就好。

但这就绕不开一个问题：如此庞大的资本开支从哪来。

正因如此，新兴的生鲜电商们往往顶不住高昂的投入和看不到头的经营亏损而轰然倒塌。

自2018年至2022年的五年间，每日优鲜一共亏掉了121.64亿元；另一位头部玩家叮咚买菜通过降本三板斧：砍点位、砍骑手、砍营销费用，好不容易在去年四季度首次赚钱，可到了今年，一季度又亏了5.2个亿。

生鲜电商自身难以造血，就只能靠融资续命。而永辉盒马却能通过实体门店带来的稳定现金流，勉强做到了“压低供应链成本——实现低价——用户规模扩大”的正循环。

即便如此，还是无法解决那个关键问题：如果有人卖得比你更便宜怎么办？

中国从来不缺少模式，在疫情的影响下，一种几乎彻底摧毁超市的模式诞生了：社区团购。

在成本端，社区团购没有自建实体店的负担；自提模式没有配送带来的成本；定时配送解决了搭建生鲜所需的庞大“即时配送”体系成本；预售模式降低库存带来的损耗成本；拓新用户交给团长减少了营销成本。

换句话说，曾经被认为只有线下能做的生意，如今也线上化了。

更可怕的是，所谓0.01元/斤的大白菜、0.99元/盒的鸡蛋等本身就低毛利的生鲜品类，对于社区团购平台而言仅仅是获取流量的手段，它们根本不靠这个盈利。

比如兴盛优选一开始以生鲜品类的爆品做引流，后期逐渐推出酒水饮料、母婴百货拉动利润。

那些对永辉来说是身家性命的东西，对巨头来说只是一个流量入口。名创优品的创始人叶国富就曾一针见血地指出这种残酷性：“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏了。”

但归根结底，社区团购打败超市的方式就是找到了一种效率更高的压榨供应链的手段，卖出了更便宜的鸡蛋。

只不过，就在超市、生鲜电商、社区团购们卷生卷死，想尽办法把烟台苹果和赣南脐橙的价格打到1块钱时，山姆却卖着高价的美国谷饲牛肉，站着就把钱赚了。

当同行们一头扎进低价内卷中，以求讨好每一个需要买菜的中国人时，山姆早早走上了另一条路：

用供给决定需求。

这一现象在文娱产业更为常见，比如观众从来不知道自己要看什么电影，都是电影院放什么就去看什么。又比如任天堂在推出旷野之息之前，也没有玩家知道自己会花几百个小时来探索这个游戏。

但在零售行业里，这种做法却极其大胆。同行们需要动辄数万种SKU以讨好所有消费者，而山姆仅保留4000余SKU。这样做的优势在于能够真正实现我卖什么，消费者就爱买什么。

精简SKU首先带来了更强的压降运营成本的能力。毕竟每增加一种产品都会带来一条新的供应链成本，以及上架和调整的人力物力成本。

更低的运营成本自然意味着更低的售价。比如山姆掌握了澳洲谷饲100天牛肉在中国约八成的货源，并将澳洲西冷牛排的价格压到30元/每片，而淘宝上月销量前10的同类产品价格在40元/每片左右。

同时精简SKU还能减少消费者决策成本，提高购买率。哥伦比亚大学曾经做过一个消费者行为研究：当货架上有24种果酱时，仅有3%的人下单。当货架上只有6种果酱时，30%的消费者做出了购买。太多的选择会占用消费者脑力，信息超载下最终他们干脆什么都不买。

山姆能够做到供给决定需求的前提，是因为它早就通过会员制完成了对消费者的筛选。

2016年之前，山姆会员年费一直是150元。团队中多数人建议涨到200元。山姆中国总裁文安德直接拍板260元。“如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户。”他说。

相比之下，天猫会员88vip一直是88元，京东会员费涨了又跌，续费基本上在百元左右。

而山姆的偏远选址和超大包装“淘汰”了一部分广义中产，留下了有私家车、双开门冰箱、住宅宽敞的“上中产”家庭作为会员。

相较于为全中国14亿口味大相径庭的消费者提供商品，精挑细选留下来的富裕中产们消费习惯和生活方式显然更加容易琢磨，从此不再需要去和拼多多比谁的塑料袋卖得更便宜，只要保证M9的牛排是最低价就好。

最终，“会员制——精简SKU——高质低价商品”三者之间构成正向循环，三者缺一不可。

这恰恰是山姆难以复制的核心原因：想开一家会员制超市，收会员费入场和减少SKU都不难。但只有提供高质低价的商品，才能创造消费者购买的理由。

摆在山姆模仿者们面前的，是沃尔玛这座难以逾越的大山。稳坐全球第一大连锁商超数十年，沃尔玛掌控供应链实现全球采购，以最低价格拿下高品质的商品，这正是它的看家本领。